넥스트 리더십 3.0

 

 

 

 

 

 

브래드 카쉬&커트니 템플린 공저 | 이영진 옮김 |

판형 153*224 | 면수 368면 | 분야 경제 경영

발행일 2016년 1월 5일 | 값 16,000원

ISBN 979–11–86578–27-8 (03320)

 

 

 

이 책은

 

베이비부머 세대, X세대, 밀레니얼 세대

세대 간 갈등, 차세대 리더십으로 해결하라

 

리더그룹이 바뀌고 있다. 차세대 리더십은 무엇을 요구하는가?

 

우리는 ‘불가능하다고 생각했던 일이 이제는 당연히 일어나는 일이 되어버린’ 시대에 살고 있다. 테크놀로지가 숨 가쁜 속도로 변화하고, 세계경제가 금융위기를 겪으면서 침체기를 걷고 있으며, 고령화 사회로 접어들면서 세대 차이가 더욱 심화되고 있다. 이런 세대 차이는 직장 내에서 더욱 두드러지게 나타난다. 이른바 밀레니얼 세대들이 관리자로 승진하면서 직장 내 세대 간 충돌이 더욱 늘어나게 됐다. 따라서 이를 다스릴 수 있는 리더십이 절실하게 요구되고 주요 덕목으로 떠오르고 있다. 이런 변화에 부응할 차세대 리더십은 어떤 조건을 갖추어야 하는가.

이 책의 저자 브래드 카쉬는 ‘리더십 구루’이자 ‘세대 연구 전문가’로서 밀레니얼 세대의 직장 내 문제와 차세대 리더십에 관하여 연구하였고, 밀레니얼 세대를 위한 최고의 경영서로서 차세대 리더가 갖춰야할 새로운 리더 상을 제시하였다. 이 책은 특히 유명 기업을 대상으로 전문 직업인들의 성공적인 직장 생활을 돕는 개인 및 기업연수와 워크숍을 실시하면서 얻은 실질적인 경험과 내용을 담고 있어 더욱 관심을 끌고 있다.

우리는 아마 적어도 4세대(전통세대, 베이비부머 세대, X세대, 밀레니얼 세대)에 둘러싸여 일을 하고 있거나 그들을 관리하고 있을 것이다. 또한 우리 자신이 세대 간 갈등을 경험한 부류에 속할 지도 모른다. 이 갈등은 대부분 세대 간 의사소통 방식, 기대치를 설정하는 방식, 관점의 차이 등에서 연유한다.

“최악의 세대야!” “나는 도저히 이들을 참을 수가 없어.”

이렇게 자신들보다 뒤선 세대에 대해 불평을 늘어놓기를 좋아하지 않는 세대는 하나도 없다. “각 세대는 저마다 자신들이 앞선 세대보다는 머리가 좋고, 뒤선 세대보다는 지혜가 있다고 여긴다”는 조지 오웰의 말이야말로 정말 정곡을 찌른다고 볼 수 있다.

무엇이 각 세대의 구성원들을 움직이게 하고 앞으로 나아가게 하는지, 무엇이 그들을 불만에 빠뜨리는지, 무엇이 그들의 지금을 있게 하였는지를 이해한다면 그들과 더불어 공생관계로 일할 수 있을 것이다. ‘어떠한 세대도 더 월등하거나 열등하지 않고 그저 다를 뿐’이라는 인식을 받아들이는 자만이 진정한 승리자라 할 수 있을 것이다.

 

 

출판사 서평

 

밀레니얼이 몰려온다! 리더십의 판이 바뀐다!

 

밀레니얼 세대는 1981년~2000년에 태어난 이들을 통칭하여 부르는 말이다. Y세대, 미 세대, 에코 부머 세대, 넷세대, 트로피 세대, 이 모두는 밀레니얼 세대를 달리 일컫는 말이다. Y세대는 미국에서 2000년, 즉 Y2000에 주역이 될 세대이기도 하고, X 세대의 다음 세대라는 의미를 포함하고 있다. Me 세대는 자기중심적 세대, 자기 자신을 위해 사는 세대라는 의미에서 붙여진 이름이다. 에코 부머 세대는 베이비부머 세대의 메아리로 되돌아온 그들 2세들의 대량출산 세대라는 의미이고, 디지털 시대의 등장과 함께 출현한 세대를 의미하여 M(모바일)세대 혹은 N(넷)세대라 부르기도 한다. 이들은 디지털 기술과 함께 성장해서 이를 능숙하게 다룰 줄 아는 기술 문명세대라는 의미이다.

밀레니얼 세대가 지닌 특성으로 전통주의적이다. 곱게 자랐다, 팀 지향적이다, 성취적이다, 잘 해야 한다는 부담감에 시달린다, 자신감이 넘친다, 특권의식이 있다는 용어로 묘사된다.

밀레니얼 세대는 곱디곱게 보호를 받으면서 성장했기에 직장인이 되어서도 부모의 보호를 받는다. 밀레니얼은 다양한 스포츠팀에 소속되어 경기도 해보았고, 많은 활동에 참여해봤으며, 학교의 그룹 프로젝트도 많이 작업해봤다. 그래서 팀으로 일하고 협동하는 것에 관심이 있다. 밀레니얼 세대는 높은 성취 욕구를 지닌 세대에 속한다. 그래서 늘 우등생이 되어야 한다는 부담감에 시달린다. 밀레니얼은 훌륭한 자기소개서 만들기란 핑계로 리더십 역할을 떠맡고, 주말이면 자원봉사를 하고, 외국어를 공부했다. 늘 훌륭한 스펙을 만들기 위해 동분서주하며 살았다.

밀레니얼 세대는 태어나서 지금까지 매순간 자신이 매우 특별한 존재라는 소리를 듣고 살았다. 그래서 되고자 하는 뭐든지 될 수 있다고 생각한다. 왜냐하면 부모가 그렇게 얘기했고, 교사나 멘토, 코치가 그렇게 얘기해 주었기 때문이다.

이러한 특성을 지닌 밀레니얼 세대들이 이제 막 차세대의 리더 군단으로 몰려오고 있다. 1981년과 2000년 사이에 태어난 미국인 밀레니얼은 7천 5백만 명 이상인데, 2015년부터 직장 내에 베이비부머보다 밀레니얼이 더 많다고 한다. 경계하라. 이제는 밀레니얼 세대가 대세다!

밀레니얼 세대는 여러 세대가 함께 공존하고 있는 현장에 서 있다. 사회에서, 직장 내에서 각 세대가 융합하려면 어떻게 해야 할까? 이 책은 차세대 리더로서 밀레니얼 관리자가 갖추어야 할 새로운 리더 상을 제시하고 있다. 또한 밀레니얼 관리자, 이 새로운 리더 세대의 사고방식을 제대로 들여다보게 해준다. 세대 간 격차를 좁히고 협력하여 고성과 조직으로 갈 수 있는 확실한 방법을 전수하고 있다. 밀레니얼 리더로 인해 대대적인 변화가 일고 있다. 그들은 기업의 승진과 성공에 대해 새로운 역사를 쓰려고 한다! 이 책에는 경영이라는 새로운 배움터에서 성공하기 위한 모든 팁과 툴과 테크닉이 담겨 있다.

 

월등한 세대도 열등한 세대도 없다. 다만 다를 뿐이다

 

‘직장 내 세대차’라는 주제가 대두하면 사람들의 눈에는 쌍심지가 돋는다. 선망하는 세대로 태어나지 못해 안타까운 이들이 다른 세대를 언급할 때면 ‘요즘 애들을 도대체 이해할 수 없어’라는 표현이 어김없이 튀어나온다. 이것은 베이비부머가 X세대를 얘기할 때, 밀레니얼이 베이비부머 세대를 얘기할 때, X세대가 베이비부머와 밀레니얼 사이에 끼어 쭈그리고 있는 자신들의 처지에 대해 불만을 터뜨릴 때일 것이다.

2011년 미국인적자원관리협회의 여론조사에 따르면 응답자의 75%가 어느 정도의 세대 간 갈등을 겪었다고 보고했다. 각 세대가 서로 다른 사회적 동향, 서로 다른 문화, 서로 다른 세계 속에서 성장했다는 사실을 생각해보면 왜 서로가 서로의 눈높이를 맞추지 못하는지 그 이유를 여실히 알 수 있다.

세대 간 사고방식이 서로 다르기 때문에 차세대 리더로서 성공하려면 각 세대의 원동력과 스타일을 잘 이해해야 한다. 상사나 동료, 부하직원에 대해 더 많이 알고, 더 많이 이해할수록 관리자이자 리더로서 성공할 수 있는 확률은 높아질 것이다.

이 책은 밀레니얼 세대를 다룬 최고의 경영서이자 실용서이다. 밀레니얼 세대의 리더십에 관한 재미있는 이야기와 관리기법을 비롯, 밀레니얼 세대를 반영하는 트윗들, 당장 행동에 옮길 만한 아이디어들로 가득 차 있다. 저자는 밀레니얼 세대에 대한 최고 권위자이면서 가장 매력적인 강연가이다. 이 책에 실린 날카로운 통찰력과 최고의 사례들은 훌륭한 관리자가 되고자 하는 밀레니얼과 이 중요한 세대의 효과적인 연수와 훈련에 관심이 있는 다른 세대 관리자 모두에게 큰 도움을 줄 것이다. 미래 도전에 관심이 있는 차세대 리더라면 반드시 읽어야 할 책이다.

 

차세대 리더의 조건 : C.O.N.N.E.C.T. 연결하라

 

밀레니얼 세대가 차세대 리더로서 관리자가 되면 업무나 관리 방식에 분명히 대대적인 변혁이 일게 될 것이다. 밀레니얼 세대의 특성과 강점이 관리자의 역할에 가미될 것이기 때문이다. 밀레니얼 세대가 자기 세대에 대한 이해는 물론 다른 모든 세대에 대한 이해의 토대를 굳건히 하면 강력하고 결집력 있는 팀을 구축하는 데에 도움이 될 것이다.

“어떠한 리더로 남고 싶습니까.”

차세대 리더 밀레니얼은 사람들이 따르고 싶어 하는 훌륭한 관리자이자 지도자를 최고의 리더 상으로 꼽았다. 그런데 훌륭한 직장인으로 만들어주는 능력과 훌륭한 리더로 만들어주는 능력은 매우 다르다.

이 책에서 저자는 밀레니얼 리더의 역할이라는 어려운 주제를 헤치고 나가기 위해 7개의 핵심 테마를 리더의 조건으로 삼았다. 밀레니얼 세대의 가장 큰 특성 중 하나가 연결CONNECT에 관심이 많다는 것이다. 밀레니얼은 사람에 연결되기를 원하고, 결과에 연결되기를 원하며, 결국 세계에 연결되기를 원한다.

리더의 7가지 조건, 연결하기C.O.N.N.E.C.T.는 소통하기Communicate, 주인의식 갖기Own It, 항해하기Navigate, 협상하기Negotiate, 참여시키기Engage, 협력하기Collaborate, 가르치기Teach를 포괄하는 용어이다.

리더로서 해야 할 가장 중요한 일은 자신이 어떤 사람과 연결돼 있는가를 아는 것이다. 대부분이 리더의 역할 안으로 전력 질주하여 들어가면 뒤로 조금 물러나 생각할 겨를을 갖지 않는다. 밀레니얼 리더의 특성이 방향도 설정하지 않고 정확히 어디로 가고 있는지 알지도 못한 채 엄청난 열정으로 뛰어들어 내달리기만 하는 경향이 있다고 한다.

나는 어떤 가치를 옹호하고 있는가? 나의 원칙과 경계는 무엇인가? 나를 이끌어주는 모토는 있는가? 나의 사명과 목표는 무엇인가? 무조건 나아가기 전에 스스로에게 이 질문을 던져보아야 한다. 이렇게 자신의 내면을 들여다보며 7가지 조건을 갖추어나간다면 세대 간 갈등을 극복하며 차세대 리더의 역할을 충실히 해낼 수 있을 것이다.

 

차세대 리더, 밀세니얼 세대를 말하다

 

각 세대를 정의하다

전통 세대 : 1928년~1945년에 태어난 이들

베이비부머 세대 : 1946년~1964년에 태어난 이들

X 세대 : 1965년~1980년에 태어난 이들

밀레니얼 세대 : 1981년~2000년에 태어난 이들

전통 세대 : 지금 직장 내에서 가장 연장자라고 볼 수 있다. 30년 이상을 한 회사에 몸 바 쳐 일한 이들의 업무 스타일은 서열이 분명하고 공손하다. 또한 분명한 명령 체제와 차별을 받아들인다. 이들은 지시 내리기를 좋아하고, 변화를 거부하는 경향이 있다.

베이비부머 세대 : 일이 곧 삶이며, 자신이 하는 일에 의해 정체성이 결정된다. 일을 열심 히 하여 승진이라는 사다리를 타고 최고로 올라가는 것을 중요시하다 보니 일 중독 세대로 등극했다. 폭넓은 지식을 갖추고 직업이나 직함으 로 자신의 존재를 증명한다.

X 세대 : 독립적이고 자기 식대로 일을 처리하는 데에 익숙하다. 독립하거나 새로운 기회 를 포착하는 일을 두려워하지 않는다. 이 세대는 단지 10%의 급여 인상을 제안 받아도 다른 회사로 이직할 가능성이 높다. 전형적으로 독립적이고 불간섭주의 이다.

 

밀레니얼 세대는 현재 어떤 위치에 있는가?

2008년부터 글로벌 금융위기가 몰아치고 저성장 기조가 지속되면서 이들 밀레니얼 세대는 심각한 취업난을 겪고 있다. 그 결과 다른 세대에 비해 비정규직 비율이 월등히 높다. 이들은 특히 부모로부터 늘 최고로 떠받들리며 키워져 시시한 일은 절대 하려 들지 않는다. 그런데다 이미 고령화가 현실화가 되고 이후 베이비부머와 X 세대 역시 더욱 건강하고 현업에 오래 남아 있을 가능성이 커지면서 이들의 일자리는 점점 더 좁아지고 있다.

이러한 밀레니얼 세대는 또한 결혼 적령기에도 들어있다. 하지만 이들 세대는 직장 잡기도 어려워 ‘88만원 세대’로도 불리고 이른바 현재 사회적으로 문제가 되고 있는 ‘3포 세대’(연애, 결혼, 출산)의 장본인들이기도 하다.

 

특권의식이나 성취도가 높다

베이비부머와 X 세대는 직장 내에서 차분히 단계를 거쳐 승진의 사다리를 타고 맨 위로 올라갔다. 여기에 이르기까지 이들은 강한 의무감이 자리 잡고 있었다. 하지만 밀레니얼 세대는 어릴 때부터 자신이 특별한 존재이고 무엇이든 할수 있다고 키워져 강한 특권의식을 가지고 있다. 이러한 의식으로 뭉친 이들은 직장에서도 이런 절차를 무시하고 바로 승

진할 수 있으며 성공한 사람이 될 수 있다고 생각한다.

이들이 이렇게 생각하는 것도 무리가 아닐 정도로 우리는 젊은 자수성가 백만장자와 억만장자를 여러 명 알고 있다. 바로 페이스북, 냅스터, 유튜브, 트위터 등을 시작한 이들이다. 저커버그를 위시한 젊은 경영의 아이콘들은 자신의 일을 스스로 시작해 계속 해오다가 20대에 CEO가 되었다. 그래서 그들은 자연히 나도 그렇게 할 수 있다고 생각한다.

밀레니얼 세대는 성취도가 높다. 그들은 좋은 성적을 받고 성공하는 것에 익숙해 있다. 관리자가 “이것은 내가 원한게 아니네”라고 말하면 그들은 속으로 자신이 일을 잘못해서 실패했다고 생각한다. 즉 낙제를 한 것으로 여긴다. 그것은 실은 귀중한 학습 경험인데도 불구하고 이들은 이런 것들을 받아들이기 힘들어 한다.

 

의미 있는 일을 찾고 확실한 설명을 필요로 한다

X 세대와 베이비부머 세대는 장벽을 만나면 돌아가거나 넘어서거나 돌파하라고 배웠지만 밀레니얼 세대는 장벽을만나면 누군가에게 물어보라고 배웠다.

밀레니얼 세대는 해야 하는 모든 일에 대해 무엇을 하라고 정확히 일러주기를 바라고 일이 진행되는 구조나 지향점을 알아야 하는 특성으로 키워졌다. 그래서 그들은 의미 있는 일이나 목적의식이 있는 일에 자신의 직무가 어떻게 연결되고, 어떻게 기여하는지를 확인하고 싶어 한다. 반면 기성세대는 이와는 정반대로 생각한다. 베이비부머와 X 세대는 권위적 인물이 무엇을 시키는 것을 싫어하고, 이러한 구조를 극도로 혐오한다.

 

협력해서 일하고 함께 의식이 강하다

밀레니얼 세대의 리더들은 협력해서 일하는 것을 즐긴다. 밀레니얼 관리자는 팀의 의견을 듣는 것을 좋아하며, 문제해결을 위해 협력하는 것을 좋아한다. 이는 파트너십, 협력의식, 관계 맺기와 관련된다. 밀레니얼 세대는 관계 맺기를 소중하게 생각하기 때문에 직원과 관계를 구축하는 능력이 있다는 것에 자부심을 느낀다.

밀레니얼 관리자 중에는 자신에게 보고하는 직원을 부하직원이라고 부르기 싫어하는 이들도 많다. 왜냐하면 그들은 모든 이가 동등하게 느끼기를 원하기 때문이다. 밀레니얼 세대는 명령을 내리는 수직적 상하관계를 싫어하고 팀원들 모두에게 발언권이 주어지기를 원한다.

밀레니얼 세대는 기성세대와 거리감을 유지해 왔고, 모든 이가 동등한 대접을 받았던 가족 안에서 성장해왔기 때문에 명령만 내리는 권위적인 인물로 비춰지는 것에 대해 두려움이 있다. 밀레니얼 세대는 관리자가 뭔가를 시킬 때를 싫어하며 이는 이전 세대들의 ‘명령과 통제’와는 극명하게 대조되는 관리 방식이다.

 

유연한 근무방식을 원한다

밀레니얼 세대는 업무 시간뿐 아니라 업무 내용과 수행방법에 대해서까지 유연성을 강조한다. 그래서 그들은 언제,어디에서 일하느냐 보다는 최종 성과물에 더 신경을 쓴다. 일을 하다보면 하루 중 늦은 시간에 더 능률이 오르거나, 개인적 약속으로 일을 못하게 되거나, 장거리 통근으로 재택근무를 하게 되는 일이 가끔 발생한다.

밀레니얼 관리자는 이러한 상황에 대해 매우 열려 있다. 지금 우리는 테크놀로지의 발달로 언제 어디서나 사무실에접속할 수 있다. 그래서 밀레니얼 세대는 합당한 해답과 해결안을 낼 수 있으면 규칙을 변동시키거나 변경해도 개의치 않는다.

베이비부머와 X세대는 그만큼의 직무유연성을 허용받으며 직장생활을 하지 않았기 때문에 직원들에게 직무유연성을 허용하는 일에 힘들어한다. 베이비부머 상사는 ‘그들이 실제로 일을 할까, 아니면 농땡이나 부릴까’하고 의구심을 갖기 때문이다.

 

투명성을 강조하고 업무를 오픈한다

밀레니얼 세대는 이전 세대들보다 업무에 있어서 투명성을 추구한다. 밀레니얼은 많은 고위 리더가 회의실에서 있었던 일과 사내 업무에 대해 대외비로 결정하는 것에 대해 은폐하는 느낌이 든다며, 회사 상태가 직원들에게 노출이 되면 안 된다는 생각을 이해할 수 없다고 말한다. 그들은 해결안을 내는 과정에 직원들이 참여하기를 원한다면 마땅히 모든 이야기를 알려줘야 한다고 생각한다. 회사나 리더가 전략과 가치를 투명하게 전달해 줌으로써 신뢰와 존중의 분위기가 조성된다고 생각한다. 투명성이 확보되어야 문제 해결의 자유도 부여되고 직원 참여도도 높아진다는 것이다.

밀레니얼 세대는 어떤 수준이나 집단에 따라 직원 간에 벽이 되는 장애물이 놓이는 것을 원치 않는다. 그래서 그들은 말 그대로 직원 간 벽을 무너뜨리고 있는 것이다.

 

언제 어디서든 소통하면서 일한다

밀레니얼 세대는 언제 어디서나 소통한다. 테크놀로지는 밀레니얼 세대의 타고난 천성과 같아서 밀레니얼 세대는 옛날 방식으로 직접 마주 보고 회의를 하는 것보다 테크놀로지를 통해 소통하려는 성향이 있다. 테크놀로지는 무언가를 작업하는 중에도 누군가와 소통하고 학습하고 관리할 수 있도록 도와준다. 퇴근길에 TED 토크나 교육 팟케스트를 듣고, 저녁 때 친구들과 함께 있을 때는 아무리 중요한 이메일이라도 들어오지 못하게 해두기도 한다. 자신이 언제나 접속된 상태이고, 다른 모든 이들도 마찬가지로 접속된 상태라고 여기므로 회사 밖에서나 주말에 이메일이나 문자를 보내는 일에도 개의치 않는다.

밀레니얼 관리자는 늘 뭔가를 작업하는 중에도 다른 이들과 소통하므로 자신의 팀도 그렇게 해줄 것으로 기대한다.

밀레니얼은 피드백을 몹시 좋아하기 때문에 특히 일상적 피드백은 바로 그들이 원하는 것이다. 직원과 늘 소통하면서 그들의 훌륭한 점은 인정해주고 개선할 점은 책임지우는 것이다.

 

캐주얼한 모습으로 자기답게 산다

정장에 넥타이를 매고 스타킹에 구두를 신고 출근하던 시절은 갔다. 이제는 진짜 자신을 드러내는 캐주얼 차림으로 출근하는 시대이다. 이에 대해 밀레니얼 세대는 매우 입장이 확고하다. 나의 일이 옷차림에 의해 좌우되지 않는다는 입장이다. 후드 티는 세계 제일의 갑부 대열에 든 밀레니얼 유명인사 마크 저커버그의 트레이드 마크다. 밀레니얼 세대는 저

커버그의 차림을 당연하게 여긴다.

캐주얼화를 지향하는 분위기는 단순히 옷차림에만 국한되지 않고 태도나 업무에도 적용된다. 그들이 일하는 방식이나 직업인으로서 대화하고 교류하는 방식도 캐주얼하다. 밀레니얼은 경직된 서열에 얽매이지 않는다. 그래서 아이디어와 전략이 나오는 곳이라면 어디에서건 캐주얼하게 업무를 진행한다.

경계 개념이 희미한 밀레니얼에게 일은 그저 일이 아니고 놀이도 그저 놀이가 아니다. 일과 놀이가 공존하기 때문에 일하면서 헤드셋으로 음악을 듣거나 휴대폰으로 전화를 받기도 하고 휴식시간엔 워즈 위드 프렌즈 게임을 하거나 사장과 잡담하기도 한다.

밀레니얼은 직장을 서열보다는 네트워크의 공간으로 바라보기 때문에 권위를 그만큼 존중하지 않는다. 일과 삶의 경계가 허물어지면서 밀레니얼은 옷차림, 글쓰기, 커뮤니케이션 방식, 관리 방식 등의 측면에서 비격식적 접근을 직장에 끌어들이고 있다.

 

일과 삶의 균형을 잡고자 한다

밀레니얼 관리자는 직장 안과 밖에서 모두 성공하고 싶어 한다. 밀레니얼 세대에게는 친구나 가족, 그리고 여가 활동이 무엇보다 중요하다. 밀레니얼은 녹초가 되도록 일하며 살았던 부모와 고위 지도자의 삶이 어떠했는지 두 눈으로 지켜보면서 자랐다. 그래서 밀레니얼은 일이 자신의 정체성을 대변해주지 않는다는 사실을 알기에 일을 위해 모든 것을 희

생하지 않겠다고 선언해왔다.

밀레니얼은 일처리만 제대로 하면 되지 오랜 시간 일하는 것은 그리 중요하지 않다고 생각하기 때문이다. 밀레니얼은 서열 사다리에는 관심이 없다. 꽁지 빠지게 일해서 사다리를 한 단계 한 단계 밟아 꼭대기까지 올라가기 위해 끝없이 일하는 것에는 관심이 없다. 그렇게 기진맥진 살아보았자 삶은 충족되지 않는다. 그래서 밀레니얼은 달라지기를 원하고, 의미 있는 일을 하기를 원한다. 그것은 하루 종일 책상에 붙어 앉아서 옴짝달싹 못하고 일만 하면서 추가 수당을 얼마 더 받을 수 있을까를 고민하는 것과는 차원이 다르다. 그런 것은 밀레니얼에게 무가치하다. 밀레니얼은 일과 놀이가 공존하지 못할 이유가 없다는 말로써 그러한 직장 생활을 요구한다.

 

 

추천사

 

“밀레니얼 세대를 다룬 최초의 경영서다. 밀레니얼 세대가 차세대 리더로서 혁신과 변화를 이끌고 최고의 인재로 거듭나는 최고의 지침서이다.”

- 켄 블랜차드, <1분 경영> <칭찬은 고래도 춤추게 한다>의 저자

 

 

“세계가 고령화 사회로 접어들면서 세대 간 갈등이 사회 문제로 부각되고 있다. 이 세대 간 갈등을 조정하는 것이 사회, 그리고 직장 내 리더십의 중요한 덕목이 될 것이다. 차세대 리더인 밀레니얼 관리자가 갖춰야 할 조건이며 리더 상이다.”

_ 케빈 셰리던/뉴욕 타임즈 베스트셀러 저자

 

“어떻게 밀레니얼 세대를 관리해야 하고, 그들이 어떻게 관리자로 거듭날 것인가를 다룬 밀레니얼 세대 리더십의 정석이다. 실제적인 아이디어로 가득한 이 실용서는 세대 간 당면 과제를 풀어가야 할 관리자들을 위한 필독서이다.”

_ 알리 벨시, CNN 앵커/ 수석경제부 기자

 

“이제 밀레니얼 세대가 관리자 대열에 들어섰고, 우리의 직장 생활은 대대적인 변화를 맞게 되었다. 이 책은 생산성 향상, 혁신과 변화, 최고의 인재를 추구하는 모든 기업경영의 지침서가 될 것이다.”

_ 그레이엄 K. 거들러스(2012 포브스 선정 30대 영향력 있는 인물 30인)

 

“동시대 한 직장 안에서 공존하고 있는 4세대(전통 세대, 베이비부머, X세대, 밀레니얼 세대)는 어떻게 세대 간 간격을 좁히고 시너지를 낼 수 있을까. 밀레니얼 세대가 부딪힐 까다로운 인사관리, 조직관리, 상하 인간관계, 의사결정 등을 위한 중대한 비법을 전수하면서 차세대 성공하는 리더로 이끌어 줄 것이다.”

_ 곽수종/전 삼성경제연구소 수석연구원•경제학 박사

 

지은이

브래드 카쉬 BRAD KARSH

전문 직업인들의 성공적인 직장 생활을 돕는 개인 및 기업 연수전문기관인 JB 트레이닝 솔루션즈의 설립자이자 대표이다. 브래드 카쉬는 전 세계 유명 기업 및 주요 언론, 세계적인 컨퍼런스에 경력개발, 인사관리 및 기업 연수 관련 전문가이자 강연자로 활동하는 매우 권위 있는 ‘인사관리HR 구루’이다.

세계 최대 규모의 HR 전문인의 모임인 SHRM(미국 인적자원관리협회)에서 150인의 강연가 중 핵심 3대 연설가로 손꼽힌다. 그는 원론적이고 이론적인 책이나 강연이 아니라 실질적인 팁들과 재미와 유머가 가득한 내용으로 강연하여 대중의 관심을 끌고 있다.

그는 유명 기업을 대상으로 연수와 워크샵을 실시하면서 밀레니얼 세대의 직장 내 문제와 차세대 리더십에 관하여 연구하였고, 이를 인정받아 ‘리더십 구루’ ‘세대 연구 전문가’로 자리매김하였다. 직장 문제 및 세대 문제의 전문가로서 CNN의 게스트로 오랫동안 활동해왔으며, 뉴욕 타임즈 및 월스트리트 저널 같은 유력 간행지에서 직업 관련 전문가로 활동하고 있다. 그는 《채용 담당 임원의 고백》, 《당신의 이력서에 담겨있어야 할 것》이란 저서를 내고, 잡바운드의 대표로 일하면서 경력개발 전문가로 인정받기도 했다.

커트니 템플린 COURTNEY TEMPLINJB

트레이닝 솔루션즈의 최고운영책임자COO로서 자신이 바로 밀레니얼 관리자이다. 미국 인적자원관리협회 이사로서 ‘이머징 리더 이니시어티브Emerging Leaders Initiative’의 수장이다.

 

옮긴이

이영진

고려대학교에서 국문학을 전공한 뒤 한국 몰렉스, 한국 쓰리콤에서 인력 관리, 마케팅, 영업 관리 분야에서 다양한 경력을 쌓았다. 다국적 기업에서 여러 분야의 실무자로 근무했던 경험이 경영 및 자기 계발 분야의 전문 번역가로 거듭나는데 크게 도움이 되었다. 경영 외 심리, 패션 분야의 서적도 번역하였다. 옮긴 책으로 《성공한 리더는 자기 철학이 있다》, 《팀 매니지먼트》, 《스마트 비즈니스》, 《왜 똑똑한 사람이 멍청한 짓을 할까?》, 《나는 누구를 사랑할 것인가?》, 《팀 건의 우먼 스타일북》, 《뉴 노멀》 등이 있다.

 

차례

시작하며 : 월등한 세대도 열등한 세대도 없다. 다만 다를 뿐이다

 

01 세대를 말하다

전통주의 세대 : 1928년~1945년 출생

베이비부머 세대 : 1946년~1964년 출생

X세대 : 1965년~1980년 출생

밀레니얼 세대 : 1981년~2000년 출생

 

02 밀레니얼 세대를 정의하다

너바나 vs 백스트리트 보이스

잔디깎기 기계 부모의 과잉보호

우리 함께 모여요

훌륭한 스펙 쌓기

너는 뭐든지 할 수 있다

 

03 밀레니얼 세대가 관리자가 되다

밀레니얼 세대의 선언서

X세대와 베이비부머 세대의 선언서

특권의식 vs의무감

평등주의 vs 서열주의

설명 vs 행동

협력의식 vs 주인의식

밀레니얼이 관리자가 되다

 

04 밀레니얼 관리자의 특성: : 대대적인 변혁을 몰고 오다

협력적이다 : ‘더불어’ 의식이 강하다

유연하다 : 업무의 수행 방식이 열려 있다

투명하다 : 회사의 사정을 그대로 알린다

캐주얼하다 : 그저 자기다운 모습으로 산다

일과 삶의 균형을 추구한다 : 인생 전반의 성공을 꿈꾼다

대대적인 변혁을 몰고 오다

 

05 경영의 수칙을 새로 쓰다

기업의 사다리 해체

직원 간 벽을 허물다

작업 중에도 소통하기

자신이 원하는 장소와 시간에 일하기

일터를 놀이터로

경영의 수칙을 새로 쓰다

 

06 밀레니얼 관리자의 리더십 : CONNECT하라

밀레니얼 관리자의 리더 상

한 단계 위로 상승하라

커넥트하라 : 관리자와 직원을 큰 그림에 연결하라

무태평하라 : 원칙을 지켜라

 

07 C COMMUNICATE 소통하라 : 무조건 말하라

기대치 설정하기 : 미래를 위한 청사진이다

팀원에게 역할 정해 주기: 제게도 조명을 비춰주세요

푸시 목표 정하기 : 재미있는 요소를 가미하라

소통 스타일 정하기: 중간 지점에서 만나라

피드백 전달하기 : 좋은 점, 나쁜 점, 보기 싫은 점

무조건 경청하기: 열린 마음으로 피드백하라

소통하라: 무조건 말하라

 

08 O Own It 주인의식을 가지라 : 책임감을 가지라

스스로 책임감을 가지라

실패는 성공에 이르는 도정이다

스스로 CEO가 되라

직원도 CEO가 되라고 요구하라

지휘자처럼 관리하라

주인의식을 가지라

 

09 N Navigate항해하라 : 미지의 세계를 헤쳐 나가라

시간을 설계하라

투명한 리더로서 길잡이가 되라

희망을 항해하는 조타수가 되라

서로 다른 소통 스타일을 찾아라

자신의 관리 방법을 조정하라

경영 황금률을 따르라

 

10 N Negotiate 협상하라 : 서로 다른 관점을 아우르라

협상을 두려워 마라

협상에 대한 관점을 바꾸라 : 두려움에서 재미로

비판적으로 들어라 : 행간의 의미 읽기

자신의 의견을 가지라 :자신만의목소리 내기

협상은 이기고 지는 문제가 아니다

서로 다른 관점을 아우르며 일하라

 

11 E Engage 직원 참여도를 높이라 : 거시적인 관점에 연결하라

팀과 친해지기

인정하고 보상하라 : 직원 맞춤 전략 구사하기

감사의 마음을 표현하라 : 고마워요

재미있는 요소를 모색하라 :일도 열심히, 놀기도 열심히

직원에게 자율권을 부여하라 : 당신은 할 수 있다

거시적인 관점에 연결하라

 

12 C Collaborate 협력하라 : 실행하라

사람과 책무를 잘 배정하라

협력하여 행동에 옮기라 : 무조건 실행하라

관리자인가, 절친인가? 선을 그으라

협력지대를 잘 관리하라 : 팀 회의 운영하기

회사와 공동체에 기여하라

무조건 실행하라

 

13 T Teach 가르치라 : 멘토이자 학생이 되라

기술과 식견을 전수하라 : 연수와 스토리텔링 기법

성과를 평가하라 : 또 다른 학습의 기회

창의력을 키우라 : 문제 해결자 양성하기

권한을 위임하라 : 물고기 잡는 법 가르치기

멘토링하고 코칭하라 :지원의 기술

기대감을 갖고 믿어주도록 하라

 

14 역경을 넘어 현명한 리더가 되라

동료와 선을 그어라 : 친구에서 상사로

신뢰를 구축하라 : 연장자 직원 관리하기

원격 근무 직원을 결속하라 : 가상 팀 관리하기

역경을 넘어 현명한 리더가 되라

 

마치며: 앞으로 나아가라

참고문헌